據(jù)統(tǒng)計，近年來無論是國際知名的ERP廠商還是本土的ERP廠商，其通用型ERP軟件在家具業(yè)的實施大都是遭遇慘淡收場。上周五，一個陽光酷熱的日子。我公司在會議廳隆重召開了ERP實施總結(jié)大會，公司總經(jīng)理表情沉重的宣布ERP項目正式宣告實施失敗。回想起幾個月前，也是在這個會議廳。公司領(lǐng)導高層、各部門主管和項目團隊參加了項目的啟動儀式，那時總經(jīng)理和項目經(jīng)理都意氣風發(fā)的宣誓實施ERP的決心和信心，想不到幾個月后卻是如此收場。前后差別之大，讓人唏噓不已。

公司在過去的一年內(nèi)一口氣更換了三位ERP實施經(jīng)理，但效果一直欠佳，只能使用一些基本模塊，重要的如生產(chǎn)模塊、采購模塊、BOM模塊一直無法正常使用。分析我司ERP實施失敗的原因，主要是因為家具企業(yè)的運作有別于一般企業(yè)的特點，使得缺乏針對家具業(yè)特點的ERP軟件屢屢受挫。總之，我司的ERP實施是一個失敗的家具業(yè)案例。這里給大家分享是希望“前事不忘，后事之師”。

第一只攔路虎：家具業(yè)BOM表的特殊性

生產(chǎn)成本的降低是任何一家家具企業(yè)永不間斷追求的目標，但是要降低生產(chǎn)成本,首要的任務(wù)是必須能夠清楚的計算出產(chǎn)品實際的生產(chǎn)成本，然后才可據(jù)此分析成本結(jié)構(gòu)，尋找出需要改善的地方。因此，準確的BOM表是一切成本分析的基礎(chǔ)。即使明白到這個道理，但我們還是受挫于家具業(yè)特殊BOM表這只攔路虎的魔爪之下。

BOM（Billof Materials,物料清單）不僅是ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)、領(lǐng)料、采購部門制定采購計劃、財務(wù)部門核算成本的重要依據(jù)。如果沒有準確統(tǒng)一的BOM，就無法制造出同樣的產(chǎn)品，直接影響到系統(tǒng)的處理性能和使用效果。但是家具業(yè)的一個特點是物料繁多、不同規(guī)格、不同材質(zhì)、不同顏色等都要分類，而且大部份產(chǎn)品是客戶定制的，定制的產(chǎn)品BOM表基本上都是一次性的。原材料分類可為：板材、木材、皮料、油漆、布類、五金、膠水、耗材、工具刀具、包裝包材等。其中主要材料板材、木材、皮料等，在生產(chǎn)使用過程中還必須考慮到它們的規(guī)格、等級、批次等屬性，否則利用率難以提高，成本無法掌控。但如果真按其不同的規(guī)格、等級、批次等屬性進行一一編碼，不僅編碼變得無窮無盡不可控制，更使BOM跟采購、領(lǐng)料等環(huán)節(jié)脫鉤。這使我司在這次ERP實施明白到一個教訓，這是一個工廠實際使用跟ERP軟件的結(jié)構(gòu)性矛盾。

首先，家具產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜、種類繁多，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也較短，這給數(shù)據(jù)資料收集工作帶來了較大難度。如果按照通常的作業(yè)方式，基本數(shù)據(jù)資料收集整理需要花費大量的人力和時間，往往在BOM資料建好之前，產(chǎn)品就已經(jīng)出貨了。其次，是家具業(yè)所用的材料特性差異較大，不同批次的材料使用損耗率是不同的。例如，實木材料受樹木不同年份生長的制約，在制造中不同年份的實木損耗是不同的。這些因素給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管制都帶來許多困擾。另外，家具業(yè)還有一個更麻煩的地方，是計量單位太多，經(jīng)常在轉(zhuǎn)換上存在統(tǒng)計困難。例如采購木材是平方米，領(lǐng)料是根，生產(chǎn)余料單位更是千奇百怪。

而且，我司在沒有用ERP軟件之前，在實際生產(chǎn)過程中材料名稱、產(chǎn)品部件、材料用量等都是比較隨意性的。這在ERP實施時給我們帶來了無法想象的麻煩和混亂，也是我司在實施ERP時遇到第一只攔路虎。因此，在ERP實施中使BOM表準確、完整、適用是系統(tǒng)成功實施的關(guān)鍵之一。

第二只攔路虎：家具生產(chǎn)管理的特殊性

家具企業(yè)是離散式制造，但從管理流程上講，實木家具和板式家具是有區(qū)別的、軟體家具和金屬家具也是有區(qū)別的。就算是同類型家具企業(yè)，其生產(chǎn)管理方式也有很大差異。很多家具企業(yè)管理混亂，生產(chǎn)管理的原因占了大約90%，如果不將生產(chǎn)管理理順，卻去上關(guān)于執(zhí)行力、團隊之類的課程和搞績效考核，無異于緣木求魚。

（1）生管與PMC物料管理

理論上，生管模塊主生產(chǎn)計劃的導入應(yīng)能使PMC（生產(chǎn)物料控制）部門能獨立完成制令建立作業(yè)，但是由于物料預算不準，采購物料不能及時到位等原因。PMC往往不能及時在系統(tǒng)建立制令，而且生產(chǎn)部門也很難按PMC的排期生產(chǎn)。為了適應(yīng)ERP系統(tǒng)的實施，我們引進生產(chǎn)單與原料申領(lǐng)單結(jié)合的辦法，由PMC在ERP系統(tǒng)中統(tǒng)一安排生產(chǎn)計劃，提前做物料預算和請購，并進行計劃跟蹤和物料跟催。所有的物料需求計劃均由PMC產(chǎn)生，在計算物料需求計劃時充分考慮標準量、損耗量、庫存量、已購量甚至采購周期，供PMC及采購隨時進行物料進度追蹤。并拆除生產(chǎn)現(xiàn)場小倉庫，使物料在保證生產(chǎn)的情況下庫存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產(chǎn)生?，F(xiàn)場生產(chǎn)全部按制令生產(chǎn)，并且必須開令后才能進行材料領(lǐng)料、部件領(lǐng)料的出、入庫工作。也就是車間生產(chǎn)部門只能按照PMC安排的生產(chǎn)計劃按時按量完成生產(chǎn)任務(wù)，而不能因為車間缺料而隨意向倉庫申領(lǐng)，如果超出計劃量領(lǐng)料須從非計劃領(lǐng)料領(lǐng)出。

這是我們經(jīng)過好幾次PMC物料不準確后的經(jīng)驗總結(jié)，然后再結(jié)合廠商資深實施顧問的建議制定出來的流程，據(jù)廠商資深實施顧問說這已經(jīng)是最為合理的流程。但這看似實用的流程，卻在我司成為了一個擺設(shè)，也是導致兩任項目經(jīng)理被迫離職的主因。原因是家具業(yè)有一個重要的特征，就是制造所用到的木材具有多樣化，每種木材不同年份會造成不同的損耗率。因此，在ERP實施時我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司物料控制基本處于失控狀態(tài)，而失控的物料控制是大大影響成本核算的統(tǒng)計。

（2）生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計劃

在生產(chǎn)管理方面，家具生產(chǎn)過程分為備料、薄皮、組裝、油漆、包裝等環(huán)節(jié)，各階段之間的管控重點不盡相同。例如，備料階段為了提高材料的利用率，需要盡量加大生產(chǎn)批量；油漆、焗漆階段為了使涂裝效果和顏色的統(tǒng)一，需要把相同系列的產(chǎn)品安排集中生產(chǎn)。

因此，對于家具業(yè)而言，最令人感到困擾且無助的問題就是生產(chǎn)排程的實時性及可參考性。原因是家具的生產(chǎn)環(huán)境有許多的不確定因素，如產(chǎn)能上的限制、不確定的訂單插單、訂單交期的變更、及前后生產(chǎn)排序的選擇等都將導致生產(chǎn)排程計算上的困難。而這些管理特點正是通用ERP軟件無法顧及的弱點。

當訂單量不多時，ERP系統(tǒng)內(nèi)典型的分解任務(wù)生產(chǎn)方式還能勉強應(yīng)對，如銷售部門把接到的訂單交接到生產(chǎn)部門，然后由生產(chǎn)管理員根據(jù)訂單的量和產(chǎn)品型號進行分解從而制定出生產(chǎn)計劃，并派工單至最終的執(zhí)行部門生產(chǎn)車間。但在產(chǎn)品訂單數(shù)量急劇增加或接到大量訂單的時候，僅靠ERP系統(tǒng)自動安排生產(chǎn)派工單是不能做到合理、科學地派工的，即使此時再依賴生管人員以人工的經(jīng)驗法則臨時派工，則常常會導致生管人員疲于奔命的調(diào)整生產(chǎn)排程，假如生管人員一時的錯誤判斷將會導致工作分派紊亂，生產(chǎn)現(xiàn)場將無法有效的進行生產(chǎn)，導致生產(chǎn)計劃延遲，企業(yè)不能及時供貨。

最后，家具行業(yè)在結(jié)合成本考慮時生產(chǎn)的可變因素就更大、隨機性更強，是無法完全按部就班的運作。某個產(chǎn)品今天在這條生產(chǎn)線生產(chǎn)，明天可能就會調(diào)到另外一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，也可能委托給其它廠商生產(chǎn)，如此就增加了生產(chǎn)計劃安排的難度。因此，想要以有限的產(chǎn)能應(yīng)付不確定的訂單生產(chǎn)是我司在這次ERP實施遇到的第二只攔路虎，也是我們這次ERP實施失敗的主因。

（3）余料管理

在生產(chǎn)過程中家具業(yè)還有一個非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP軟件功能解決此頑疾。結(jié)果是ERP軟件的應(yīng)用不但沒有解決余料管理這一個難題，而且還造成各個部門相互抱怨和推卸責任。在看到車間堆積如山的余料時，總經(jīng)理不停的搖頭嘆息，這也是導致項目阻力重重和折戟沉沙的一個罪魁禍首。

我們經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生余料原因大致有如下幾個方面：首先是領(lǐng)料用量的影響：一般領(lǐng)用的材料、規(guī)格、數(shù)量由用料部門提出（后來改為PMC部門負責），但他們都只圖自己方便，很少或沒有考慮如何根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)情況選擇合適的材料來提高材料的利用率，加之在計算材料用量時沒有準確細致的材料用量定額，有時還不清楚庫存材料狀況，只按自己的意愿開領(lǐng)料單，結(jié)果產(chǎn)生大量的余料。其次是裁板優(yōu)化效率不高造成：原因是批量小但同時在線生產(chǎn)的產(chǎn)品多，使到裁板作業(yè)人員在短時間內(nèi)既要考慮現(xiàn)場快速生產(chǎn)又要考慮材料利用率，這是一件很難兼顧的事情。所以，作業(yè)人員往往只能憑經(jīng)驗畫裁板圖，這要同時做到裁板最優(yōu)化和減少余料是不可能的，更談不上提高材料利用率了。最后，是沒有一套余料管理機制，余料產(chǎn)生后沒有有效的管理，胡亂堆集在車間或倉庫，好一點的材料就當作普通材料使用，時間一長就都當作廢料處理了，沒有得到最佳處理。通過余料管理的慘痛教訓，使我們明白到ERP只是一個工具，其計算安排都是理論上的最優(yōu)化安排，是需要有強大的執(zhí)行能力配合才行。因此，扎實的提高基礎(chǔ)管理水平才是正道。

第三只攔路虎：材料采購數(shù)量的特殊性

家具產(chǎn)品當中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企業(yè)想要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，首先就要控制好材料的采購數(shù)量管理，因為采購數(shù)量管理直接涉及到企業(yè)資金的流出。一般來說，在原料采購上如果缺乏科學分析和量化、靠傳統(tǒng)經(jīng)驗辦事通常都會無法避免兩個問題：原料多買了造成物料積壓、資金浪費；和原料買少了造成停工待料、效率低下。如果客戶中途再改變訂貨的數(shù)量和款式，那更無所適從。因此，采購管理的重點是采購數(shù)量管理。理想的采購管理最好是JIT (Just In Time)方式，要求數(shù)量上剛剛好，不多也不少；時間上不早也不晚。說到JIT可能馬上就會有人跳出來說，家具廠不可能做到零庫存的，但無疑這是實施ERP的一個目標。

但這個目標卻成為了我們在實施過程中的奢望。原因是我司的BOM材料表沒有明確的建立，采購中也沒有明確的產(chǎn)品用料標準參考，更嚴重的是PMC部門的請購需求往往也無法明確用料標準。這就要求采購人員必須花費較多的精力和時間用來了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，否則無法確定需要購買什么材料、應(yīng)該購買多少。另外，在實木、板料、木皮等進貨時無法掌握廠商的品質(zhì)狀況和每種木材損耗率，不但不利于提高材料利用率，更嚴重的是還會大大影響MRP對物料需求的運算。因此，采購數(shù)量是我司遇到的第三只攔路虎，也是導致項目失敗的另一個主因。