任何一種改革，都是對企業(yè)的資金成本和時間成本的耗費，一旦企業(yè)陷入改革期間的人士更替迷陣中，改革的成本將一再加大。事實也正是如此，很多企業(yè)在無休止的人事動蕩和派系斗爭中，消耗著自己的發(fā)展成本。因此，企業(yè)在人力資源管理上，必須制定出具有市場指標、財務指標、發(fā)展指標等綜合性指標的崗位管理“憲法”。平等考核、平等績升的客觀分配崗位資源和回報資源，推進“陽光化管理”。只有這樣，才能真正做到“適崗而用”的用人模式，防止企業(yè)高管理念難以跟進，減少企業(yè)發(fā)展成本浪費，維持企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展。事實表明，“金字塔式的管理體系”會直接導致企業(yè)發(fā)展決策的片面性和局限性。只有“環(huán)形的管理考核體系“才具備一定的科學性和客觀性，才能發(fā)現(xiàn)和長期培養(yǎng)自己企業(yè)的核心骨干支持力量。

運營過于重實效品牌戰(zhàn)略薄弱

部分四川家具企業(yè)相當注重銷售增長指標，因此過度運用促銷策略，這就加速了產(chǎn)品附加值的弱化，并同時動搖了企業(yè)市場定位。雖然，這種方法在市場開拓期，具有一定立竿見影的銷量提升效果，但是，這種盲目的階段性擴張方式，隨著后期品牌戰(zhàn)略的實施，很多企業(yè)將難以維持。后期維護難度加劇。

因此，我們的四川家具企業(yè)，不光要為了發(fā)展提高產(chǎn)量，同時，應該注重品牌的建設。

殘酷的現(xiàn)實在于按目前標準，四川家具僅能占全國一級家具市場份額的10%。即使在成都本土家具市場，成都本土造家具也只擁有30%市場份額。可見，雖然有少數(shù)龍頭企業(yè)脫穎而出，但區(qū)域品牌效應并不明顯。

讓人振奮的近況是其中20%的企業(yè)已經(jīng)上到1億左右，進入到中型企業(yè)的范疇。在品牌建設上已經(jīng)具備相應資金投入。川企走品牌提升之路并非今日開始，從展會表現(xiàn)來看，2006年，四川先驅(qū)家私做為第一家四川企業(yè)代表到深圳參展，而到2012年到廣東參展的企業(yè)已達60余家，通過一流展覽貿(mào)易平臺提升企業(yè)品牌形象，成為越來越多的具有研發(fā)能力，又志在全國高端市場的四川本土大型企業(yè)的共識。從高端賣場的進駐情況來看，越來越多的四川企業(yè)進入紅星美凱龍、月星、居然之家，四川富森.美等高端賣場，而隨著今年高端賣場招商越發(fā)困難、沿海家具企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)阻礙，事實上給了川企殺入高端市場的最好機遇。

但是，要如何完成品牌突圍，這是擺在川企面前最大的難題：雖然近兩三年來，四川企業(yè)在提升自身品牌方面取得不菲成績。但四川家具業(yè)最受人詬病的地方仍然是自主創(chuàng)新不足，品牌影響力局限于內(nèi)陸城市，含金量無法和沿海企業(yè)相比擬。對此，共識如下：一方面從產(chǎn)品著手，聘請沿海甚至國外設計師來開發(fā)款式，第二個方面從工藝標準入手，強化產(chǎn)品材質(zhì)和制作工藝，第三個方面是品牌包裝，強化產(chǎn)品的氛圍包裝，包括展廳設計、飾品擺場藝術、品牌視覺藝術，第四個方面是品牌傳播，如何塑造高端品牌影響力，同樣也是企業(yè)面臨的新問題。在廣告宣傳方面，很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略局限在硬性的廣告方面，也具備了一定的運用面。最有名的就是“2000年左右，全友家私率先在央視做廣告在全國家具業(yè)都引起了不小的震動。”但是這樣的品牌更代表一種大眾、平民的氣質(zhì)，所謂的高雅與輕奢風都與之有一定距離。軟性的品牌建設比如社會化互動營銷、網(wǎng)絡營銷、微博、微信的運用，現(xiàn)階段雖然在家具企業(yè)有一定的萌芽，但是還非常不系統(tǒng)。

因此，我們在品牌建設方面還需要下足功夫。只有品牌建設上去了，才有市場競爭的含金量，只有這樣，我們的企業(yè)才能有利潤空間，應對下一輪即將到來的行業(yè)內(nèi)品牌提升攻勢和市場終端份額的爭奪攻勢。

市場資源利用不科學渠道開發(fā)需更精細

近年來，四川家具企業(yè)大范圍擴展廠房增產(chǎn)能，導致企業(yè)必須通過不同方式來消化前些年高速發(fā)展引發(fā)的這些泡沫，從而非常熱衷于新店開發(fā)、賣場擴充、賣場促銷、終端整理等最大化增加企業(yè)產(chǎn)品展示面的方式，從而達到終端經(jīng)銷商市場資源的最大化占用。

但是，由于資源占有和資源利用的矛盾關系，前期渠道開發(fā)拓展加劇了對市場后期維護的難度。每一種產(chǎn)品的展示賣場資源，必然有著它一定的平衡點。如果超出了這個平衡點，勢必違背市場的客觀規(guī)律。這種市場營運有悖與區(qū)域大賣場建設的客觀要求，這也是川企在終端戰(zhàn)略上必須務實考慮的方面，也是終端平臺穩(wěn)定的核心所在。這個核心點即是肯德基為什么不做超大型店、大型專業(yè)家具商場不走單一特色產(chǎn)品路線的原因。

融合生產(chǎn)與銷售平臺川企發(fā)展還有大空間

任何行業(yè)都會經(jīng)歷：萌芽期（即：產(chǎn)品供應時代）、發(fā)展期（即：營銷模式的創(chuàng)立）、擴張期（即：企業(yè)發(fā)展模式的建立）、混沌期（即：模式優(yōu)化階段）、分化期（即：生產(chǎn)規(guī)模使產(chǎn)品成本降低、巨資品牌投入使品牌影響差距拉大）、成熟期（即：大型企業(yè)占絕對市場份額，利潤降至最低，壓制其他企業(yè)的發(fā)展）等6個時期。

現(xiàn)階段，雖然川企還沒完整的家具企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)模式，但還未到達產(chǎn)品成本、運作成本拉開很大差距的階段，因此很多大中型川企還有維持資本運作的空間，還有很多運作空間和發(fā)展空間。因此，只要企業(yè)經(jīng)營者在發(fā)展的同時提前預見和制定出相應的發(fā)展規(guī)劃與風險控制矛盾，四川家具有能力穩(wěn)固占據(jù)行業(yè)地位。

究其原因，四川家具企業(yè)創(chuàng)造了一條融合產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售平臺打造的系統(tǒng)營運之路。這條路，集合了產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、終端平臺自建、銷售管理、銷售協(xié)助等一系列完整的上游與下游結(jié)合營運特點，在現(xiàn)在已成熟的其它行業(yè)來看，沒有完全可借鑒的先例和范本。產(chǎn)品生產(chǎn)鏈近似大型家電企業(yè)的集團化、銷售平臺近似大型商場的綜合化、品牌銷售更是快消產(chǎn)品（促銷干預）與耐用產(chǎn)品（品牌建設）的融合體。這種融合化的綜合模式滲入低科技含量的行業(yè)，就增加了其競爭力的核心。

其發(fā)展模式的萌芽表現(xiàn)在：比較開明的企業(yè)決策者借鑒電器或快消品行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人實施其行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗而加以運作；另有相對較多的企業(yè)決策者，則使用在家具行業(yè)較資深的員工，借鑒模仿發(fā)展較好的企業(yè)進行運作。前者探索意識很強，后者跟進求穩(wěn)，這種發(fā)展模式帶來了方法的萌芽，同時也出現(xiàn)系統(tǒng)發(fā)展不健全的因素：沒有強大的企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)沒有后續(xù)競爭的產(chǎn)品和價格競爭力；沒有科學合理的市場資源分配，市場維護將是嚴峻的挑戰(zhàn)；沒有行業(yè)品牌的提升，行業(yè)將難以加速洗牌；沒有可衡量和考核的用人制度，企業(yè)無法長久的培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的屬性型營運團隊。

因此，通過很長一段時間的發(fā)展后，慢慢的四川家具行業(yè)出現(xiàn)了較畸形的市場經(jīng)營形態(tài)。但任何畸形的營運形態(tài)，只能解決短時間的行業(yè)發(fā)展問題。若要長久、穩(wěn)定的發(fā)展，就需要科學地探索其系統(tǒng)的營運方案，由此才能發(fā)展一個行業(yè)，成就一個行業(yè)。